الف.ابعاد انساني:

1.گسترش و افزايش نوآوري و خلاقيت در كاركنان و حركت به سمت توانمندسازي آنان در امور مختلف در راستاي افزايش بهره وري در كاركنان.

2.ايجاد فرصت و انگيزه كافي براي كاركنان جهت فراگيري بيشتر.

3.افزايش ميزان رضايت شغلي افراد و به تبع آن افزايش تعهد و تعلق آنان.

4.ايجاد راهكارهائي در جهت ارائه پاداش عاي عادلانه ، انگيزشي و گسترش و تعميم نظام تشكر و قدرداني فراگير در مجموعه.

ب.ابعاد سيستمي:

1.انتقال سريع و مناسب ايده هاي ارزشمند به صورت خودجوش از رده هاي پائين تر به سطوح بالاتر.

2.برخورداري از ثبات و آرامش نسبي و غلبه بر بحران هاي حاصل از تغيير در مديريت و موارد نظير آن.

3.امكان استفاده عملي از تجارب ، مهارت ها و اطلاعات كاركنان.

4.گسترش بستر مناسب در جهت رفع موانع مختلف ارتباطي و اصلاح و بهبود روش ها در فعاليت ها و ساختار.

ج.ابعاد اجتماعي:

1.گسترش فرهنگ  عمومي همكاري ، هم فكري و افزايش يادگيري در مجموعه.

2.توليد و اشاعه ارزش هاي جديد در فرهنگ ، نظير رواج روحيه پژوهش و تحقيق.

3.تعميق حس امنيت و اعتماد در سازمان و گسترش تفكر اعتماد به سطوح پايين تر.

با اصرار مدیران مبني بر ارائه ايده ها و پيشنهادات ، جا دارد به این سوال نیز پاسخ داده شود  كه اگر كسي بخواهد پيشنهادي ارائه كند بايد به كجا مراجعه كند که معمولاْ در جواب می گویند پيشنهادت را  به مافوقت ارائه كن يا براي ما ايميل كن يا به صورت مكتوب به صندوق پيشنهادات بيانداز يا براي مدير عامل و از طريق اينترانت شركت و از درگاه ارتباط با مدير عامل به بيان نظرات اقدام كنيد.

تا اكنون تيپ هاي شخصيتي گوناگوني از افراد شناسائي شده است و افراد برخوردهای گوناگونی نسبت به پدیده های مشابه نشان می دهند و ممكن است در ارتباط با پيشنهاد هاي مرتبط با حوزه كاري افراد، رئيسي اصلاً علاقه اي به مكانيزم هاي خارج از امور عادي و روال كاري نداشته باشد و نخواهد كارش با پرداختن به اموري جديد بيشتر شود و يا اصلاً شايد مشغله كاري به او اجازه بررسي چنين ايده هايي ندهد و يا حتي امكان دارد پيشنهاد مطرح شده با مافوق ، تحت تاثير ارتباطات قبلي قرار گيرد و در همان بدو ارائه پيشنهاد ، بايگاني شود.به هر حال تجربه ثايت كرده است كه ارائه پيشنهاد به مافوق غالباً مسير صحيح را طي نخواهد كرد .از طرفي به دليل اهميت رعايت سلسله مراتب سازماني بسياري از كارمندان اگر احساس كنند پيشنهاد ارائه شده براي رئيس قابل توجه نبود و از كنار آن پيشنهاد خوب ، به راحتي عبور شده است اين حق را به خود نمي دهند تا به مدير رده بالاتر خود مراجعه كنند چه برسد به مدير عامل و چه بسا در بسياري از سازمان ها درب اتاق بسياري از مديران نيز به روي كارمندان بسته است و در مواردي كه اين اتفاق افتاده است مشاهده شده كه بين كارمند و رئيس به دليل عدم رعايت سلسله مراتب سازماني اختلافاتي به وجود آمده است و از طرفي  اصولاً عده اي بر اين تصورند كه نظام پيشنهادات همان نصب صندوق براي جمع آوري پيشنهادات و انتقادات كاركنان است ، در صورتي كه چنين نيست.اين صندوق در بهترين حالت خود نيز صرفاً يك وسيله ارتباط ميان زيردستان و مافوق است و كاركنان اغلب با بيان مشكلات خود و محيط به گله و شكايت از نظام كاري ، همكاران و بي عدالتي هاي موجود و موارد مشابه ديگر مي كنند كه در يادداشت هائي كه در صندوق هاي مذكور قرار دارد اين موضوع ديده مي شود ولي هدف از ارائه سيستم پيشنهاد ها بسيار فراتر از آن صندوق  و ايميل ها است كه در موضوعات قبلي ام نيز به آن اشاره كرده ام.

ضرورت مشارکت کارکنان در سازمان ، مثل هوای تازه برای تنفس یک موجود زنده است.همان طور که دیروز در جلسه آموزشی کارکنان تازه وارد  نیز گفته شد نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه ، خلاقیت و نوآوری بزرگ ترین دارایی محسوب می شود ، چرا که هرگونه بهبود و پیشرفت در سیستم های فنی و سازمانی ، توسط نیروی انسانی صورت می گیرد و توان فکری و اندیشه های کارکنان به عنوان سرمایه نهفته و راکد است.مدیریت ارشد در سازمان با 2 فرایند روبروست.یکی  انتشار اطلاعات و نحوهاین کار در سطح سازمان و دیگری نحوه توجه به بازخوردی است که کارکنان در قبال انتشار اطلاعات از خود نشان می دهند که محصول آن پیشنهادات کارکنان است .پس می بایست مقری وجود داشته باشد تا کارکنان با تکیه بر اندیشه خود و در راستای اهداف سازمان برای بهبود امور پیشنهاد مطرح نمایند.نظام پیشنهادات همچنین یکی از راه های توانمندسازی کارکنان محسوب می شود چون نیروی انسانی بر خلاف سایر منابع با مصرف کردن ، کاهش نمی یابد و مستهلک نمی شود و هرچه قدر از فكر خود بيشتر استفاده كند به همان اندازه توانائي هايش بهبود مي يابد و راهكاري است كه به كاركنان اجازه مي دهد به جاي اينكه هميشه مديريت و رهبري شوند از توانائي خود بهره گيرند، فكر كنند و قوه خلاقيت خود را به كار اندازند و در تصميم گيري ها دخالت داشته باشند و مشاركت با افزايش رضايت مندي انگيزه كاركنان را نيز بهبود مي دهد.

اين روزها را در حالي سپري مي كنم كه دغدغه من انتقال آموخته هايي است كه از قبل با خود آورده ام ولي جائي براي ارائه آن ها نمي يابم .از اينكه مي بينم فرصت هاي زيادي براي كاركردن پيش رو دارم خوشحالم و از طرفي نگرانم چون نظامي قدرت مند براي دريافت افكار و كار بر روي آن ها وجود ندارد ضمن آنكه به تجربه معتقد بر رعايت سلسله مراتب سازماني هستم و نمي خواهم با بيان ايده هايم خارج از چهارچوب سلسله مراتب ، موجب بروز مشكلات براي خودم و سايرين شوم و از اتفاق مي بينم همكاراني را كه تشته بروز اطلاعاتشان هستند ولي به دليل محدوديت هاي سازماني تراوشات ذهني شان را  در زمان نامناسب و در مكان نامناسب مطرح مي سازند كه هم براي خودشان و هم براي ديگران مشكل آفرين شده اند.لذا دنبال فرصتي بودم تا به شكلي موضوع نظام مشاركت را بار ديگر مطرح سازم و امروز اين فرصت در جلسه آموزشي براي كاركنان تازه ورود فراهم شد و موضوع را پيشنهاد دادم و حتي حاضرم بر اين غذا نمكي هم بپاشم.

طي اين دو ماه گذشته،  اين پيام را بارها از مديران شنيدم كه نظرات خود را بگوئيد،پيشنهاد بدهيد و ... ولي بايد در نظر داشت غالباً هيچ كارمندي حاضر نيست تا رئيسش بر او نظارت مي كند براي ارائه پيشنهاد به دفتر مديرش هم مراجعه كند چه رسد به مدير عامل و بسياري از روسا نيز بر اين موضوع بسيار حساس هستند و چنانچه نظام مشاركت ، مقري با حمايت جدي مديريت ارشد داشته باشد طوري كه دبيرخانه آن زير نظر مديريت اداري فعاليت نمايد كاركنان مي توانند مطابق با دستورالعمل وآئين نامه مربوط ، ايده ها و نظارت اصلاحي خود را ارائه و بازخورد آن ها را نيز دريافت نمايند و نظام مشاركت خواهد توانست به حل مسائل سازمان كمك مي كند و طرح بهبود مستمر باشد.مثلاً در سازمان قبلي ام(خودروسازي) در سال 1389 ،از  1067 پيشنهاد مطرح شده ، 437 پيشنهاد اجرا شد و صرفه جوئي حاصل از آن پيشنهادات 4400 ميليون ريال بود كه البته مقداري از آن صرف پاداش به پيشنهاد دهندگان شد و چون يكسال از سن نظام مشاركت در آن سازمان مي گذشت  پس براي شروع بد نبود ولي در سازمان هاي ديگر آمارهاي قابل توجهي وجود دارد(مربوط به سال 1388) مثلاً:

در 12 سال اخير شركت كنتورسازي ايران بيش از 22000 پيشنهاد از كاركنان خود دريافت كرده كه بيش از 40 ميليارد ريال صرفه جوئي داشته است.

استقرار نظام پيشنهادها در شركت شير پاستوريزه پگاه گلپايگان و حمايت جدي مديريت و مشاركت همه جانبه كاركنان موجب شده است كه در 3 سال اخير مبلغ 1069851880 ريال صرفه جوئي و درآمد حاصل شركت شود.(تعداد پيشنهادات ارائه شده:2437)

وزارت نفت در چند سال گذشته بيش از 8000 پيشنهاد از كاركنان خود دريافت كرده و از اجراي پيشنهادها 7 ميليارد تومان سود نصيب آن وزارتخانه شده است.

(ادامه دارد)

افراد هوشمند و موفق همواره دو واژه را يدك مي كشند:

1.شناخته شده.

2.تجليل شده.

با توجه به اينكه برنامه هاي پاداش و قدرشناسي دو موتور محرك عمل كرد كاركنان مي باشد ، ترديدي نيست كه انگيزه و بهره وري كاركنان هوشمند وقتي با پاداش و قدرشناسي مرتبط شود ، افزايش پيدا مي كند.در همين راستا و با توجه به بررسي برخي مكانيزم هاي انگيزشي موجود در سازمان هاي موفق ، ايده جالبي با عنوان
 " كارمند نمونه" را تشريح مي نمايم كه مي تواند موجب كشف و ارضاء انگيزه ها و نيازهاي اساسي كاركنان شود و نهايتاً بر موضوع رضايت شغلي اثر مي گذارد.معرفي كارمند نمونه خدمتي رفاهي محسوب مي شود كه بر اساس آن مديران، روسا و سرپرستان مي توانند در بازه هاي زماني معين ، مثلاً سه ماه يك بار و با استفاده از نتايج ارزيابي عمل كرد ، فردي را كه بيشترين امتياز را كسب نموده و به عنوان كارمند نمونه انتخاب و معرفي نمايند و متعاقباً در مرحله اول با استفاده از نظام هاي ارتباطات داخلي نظير اينترانت ، تابلوهاي ديداري ، نشريه داخلي و ... اطلاع رساني در خصوص معرفي افراد نمونه با ذكر علت نمونه شدن (حاصل از شاخص هاي ارزيابي) كه در زير عكس فرد ارائه مي شود اقدام گردد و در مرحله دوم پاداش فوري ديگري كه نقدي است به فرد تعلق گيرد و در مرحله سوم با تقديم كارت تقدير و تشكر به فرد و خطاب به خانواده فرد كه به نوبه خود موتور محركه شاخص هاست آنان را مشعوف مي نمائيم.لازم به ذكر است اين طرح 3 مرحله اي مزاياي زير را در بر خواهد داشت:

1.پاداش و قدرشناسي انجام شده براي كاركنان و خانواده هاي آن ها معني دار و ارزشمند خواهد بود و آن خانواده با نگاه ديگري كارمند را راهي سازمان خواهد كرد و به علت تقدير از خانواده آنان مشعوف خواهند شد.

2.ديده شدن كارمند در حضور ساير كاركنان ، موجب انگيزه خود فرد و ساير كاركنان خواهد شد و احتمالاً عكس العمل هاي مشتاقانه اي در برخورد با فرد نمونه خواهد شد.ضمن اينكه اصولاً ما وقتي احساس كنيم كه ما را تماشا مي كنند و تحت مراقبت و ارزشيابي هستيم ، رفتارهاي سنجيده تر و عمل كردهاي مطلوب تري از خودمان نشان مي دهيم و بسياري از ركورد شكني ها نيز در حضور جمع اتفاق مي كند.

3.علاوه بر اينكه مي بايست كاركنان را در پيامدها و آثار عمل كردشان در روزهاي ركود و شكست سازمان سهيم كرد ، با اين طرح كاركنان در جريان اطلاعات مربوط به عمل  خوب همكاران خود قرار خواهند گرفت تا نسبت به شركت ، احساس عضويت ، مالكيت و مشاركت كنند و اين طرح موجب خواهد شد ، كاركنان احساس مشاركت بيشتري در پيروزي هاي سازمان داشته باشند و شيوه اي موثر خواهد بود تا كاركنان موفق حتي در شرايط بحراني ، فراتر از مسئوليت و نقش هاي تعريف شده و متعارف خود عمل كنند.

4.با توجه به اينكه نياز است تا در سازمان ها ، نظام هاي موثر و فوري بازخورد وجود داشته باشد تا به شكلي برانگيزاننده و تعيين كننده  و با عكس العمل قدرشناسانه از افراد موفق سازمان استقبال شود ، اين طرح از اين بابت هم مثمر ثمر خواهد بود.در واقع بازخوردهاي مافوق از مكانيزم هاي  انگيزشي اثر گذار است و فرصتي است براي تائيد و تشويق حركات و تلاش هاي مثبت كاركنان كه همچنان در دوره هاي بعد نمونه باقي بمانند و فرصتي است براي ساير كاركنان كه با روشن بودن شاخص ها اقدام به بهبود عمل كرد و رفتارشان نمايند و ميل به نمونه شدن در ساير كاركنان پديدار خواهد شد و تلاش مضاعفي خواهند نمود و از توان بالاتري از ظرفيت كنوني استفاده خواهند كرد و اين فرصت برابري براي همه كاركنان خواهد بود.

در سازمان ما اخيراً آئين نامه اي اجرائي شد كه به نظرم به جلوگيري از عارضه كوه زدگي كاركنان كمك مي كند.در جهان كوه زدگي به دليل كمبود اكسيژن در نقاط بلند رخ مي دهد ، تپش قلب افزايش مي يابد و انسان احساس خفگي مي كند و اگر از بلندي و قله پائين نيايد ، ريه هايش پر از مايع مي شود و به مرگ مي انجامد، پس تنها راه اين است كه انسان از بلندي و قله پائين بيايد و به تن خود فرصت دهد تا با محيط سازگار و همراه شود.راهنمايان خبره توصيه مي كنند تا افراد به هنگام بالا رفتن از كوه در ميان پناهگاه آغازين و پناهگاه نخست زمان قابل توجهي را سپري كنند و اعتقاد دارند هرچه در نقطه پائين دست بيشتر بمانند بنيه و توان بيشتري براي تحمل هواي رقيق و كم اكسيژن قله كوه به دست مي آورند.در محيط كار هم همين طور است و اين توصيه ها كارساز است.در بدو ورودم به سازمان وقتي از تعداد كارشناسان و مديران پرسيدم متوجه شدم تقريباً تعداد كارشناسان و مديران دارد برابر مي شود و با اجراي آئين نامه جديد ، رده هاي شغلي متنوعي ايجاد شد و به نوعي كاركنان با حفظ درآمدهايشان به سمت قسمت هاي پائين كوه و در رده هاي شغلي پائين تر هدايت شدند و اين باعث خواهد شد تا كاركنان در آينده از نظر رواني خود را در محيط كار توخالي نبينند و بيشتر نيازهاي افراد در پناهگاه هاي اوليه محيا مي شود تا افراد در هنگام به اوج رسيدن تلف نشوند و از همه گير شدن بيماري كوه زدگي در سازمان جلوگيري شد.از نظر علمي نيز مشخص شده است كه مديران بزرگ ، پناهگاه هاي آغازين و شماره يك را هدف مي گيرند.

پدرم يكي از مديران بازنشسته تحصيل كرده و با تجربه صنعت هستند و چند سالي است به آموزش كاركنان مشغول اند  و مدام به اين سازمان و آن سازمان مي رود و من بسياري از روز ها به منزلش مي روم و يا تلفني درباره كار از ايشان مشورت مي گيرم .وقتي از اتفاقات كاري با پدرم صحبت مي كردم و از نحوه برخورد با پيشنهاداتم در سازمان گله داشتم، ايشان  نگران  مي گفت: مگر مي شود يك واگن پر سرعت ميان واگن هاي كم سرعت و زنگ زده و قديمي با سرعت حركت كند در حالي كه يا ديگران را از ريل خارج مي كند و يا منفجر مي شوند؟و به من توصيه مي كرد كه سرعتت را كمتر كن.اين پيشنهاد خوبي است و اگر رعايت نشود حتماً ما را دچار دردسر خواهد كرد.

...

در ادامه مطالبم پيرامون جلسه هم انديشي و سوال مدير عامل از كاركنان در خصوص دغدغه هايش ، لازم است تا به مديران نيز توجه كنيم.سازماني كه اكنون در آن مشغولم نسبت به بسياري از شركت ها پيشرو تر است ولي بازهم شاهد نواقصي هستيم كه در جامعه ما كم نيستند و علت را مي توان در نظام آموزشي كشور نيز مشاهده كرد.چرا؟چون جاي بسياري از مسايل براي آموزش در مدارس ما و دانشگاه هاي ما خاليست و مديران علي رغم تخصص هاي بالا قادر نيستند برخي مشكلات را درك و حل و فصل نمايند.مثلاً در سازمانی مديري وجود دارد كه از نظر تخصصي زبان زد همه است ولي از لحاظ رفتاري بسيار وحشتناك.همين رفتارش باعث شد چند روز پيش يكي از فعال ترين نيروهايش او را ترك كند چون صداي فريادش را تا چندين متر مي توانستيد بشنويد و او نمي دانست چطور به كارمندش بازخورد بدهد و از او انتقاد كند.نهايتاً اين برخورد ناهوشمندانه منجر به جدائي آن شخص  و بروز مشكلات و نگراني هاي بسياري براي آن مدير شده است.

...

چند روز پيش در جلسه هم انديشي کارکنان با حضور مدير عامل حضور یافتم.موضوع جلسه با سوال مديريت ارشد آغاز شد:به نظر شما چه طور می شود دغدغه های مدیر عامل دغدغه های کارکنان شود؟

بيشتر اظهار نظر همكارانم ، پيرامون نظام هاي منابع انساني و موضوعاتي چون انگيزش،آموزش ، شرح شغل،تناسب شغل و شاغل،امنيت و تاثير فرهنگ سازمان و كاركنان در پيشبرد اهداف مديريت ارشد بود و غالباً اشارات شركت كنندگان در جلسه به عمل كرد و كوشش هاي منابع انساني مربوط مي شد.هم چنين نقطه نظر  مدير عامل نيز درباره تفاوت هاي نسل پيشين و كنوني ، بيشتر ، اهميت موضوع را مشخص مي نمود.خيلي دوست داشتم به  يك پژوهش مديريتي كه در صنايع خودروسازي انجام شده است اشاره كنم ولي  در اولین تجربه حضور در چنین جمعی و به علت عدم هماهنگی موضوع با مافوقم ترجیح دادم مستمع باشم.ولي در اين نظرخواهي از 500 نفر از مديران و سرپرستان خواسته شده بود كه به پرسشنامه اي با 30سوال ، پاسخ تشريحي دهند.2 سوال  در دو حوزه پرسيده شده بود:

...                                                  

پس از سميناري كه در هفدهمين نمايشگاه بين المللي نفت و گاز برگزار كردم ، توسط مدير اداري شركتمان به مدير عامل  معرفي شدم و ایشان چند دقيقه اي را  به راهنمائي من در خصوص منابع انساني  و به بيان انتظاراتشان از اين واحد پرداختند. خلاصه كلامشان لزوم تغيير نگرش كاركنان اين واحد از حالت كارگزيني به منابع انساني و تاكيد بر اجراي طرح هائي مربوط به مديريت دانش بود. از آن روز  دنبال راهي ميگردم تا به سهم خود نگاه سازمان را به اين واحد تغيير دهم.در همين راستا و با توجه به اينكه بازار استخدام و تمديد قرار داد كاركنان حسابي داغ است ، متوجه شدم يكي از دغدغه هاي سازمان ها ،  بخصوص سازمانهاي پروژه محور تصاحب دانش كاركناني است كه بعد از تكميل پروژه  و يا حين آن احتمال دارد سازمان را ترك نمايند كه اتفاقاً هفته هاي گذشته نيز شاهد انفصال چند تن از كاركنان متخصص بودم و با توجه به اينكه يكي از كاركرد هاي منابع انساني حفاري ، جذب و انتخاب و نگهداشت چنين كاركناني خواهد بود ، لذا براي جلوگيري از به همراه بردن تجارب متخصصان پروژه به علت جدائي از سازمان و در راستاي اجراي هم زمان طرح مديريت دانش و مديريت تجربه در مديريت حفاري ، پيشنهاد كردم با راه اندازي سيستمي نرم افزاري مثل  Sharepoint و بكار گيري آن توسط متخصصان پروژه و ساير كاركنان سازمان، نسبت به ثبت اطلاعاتي نظير مسايل طرح شده و تصميمات متخذه در جلسات و به اشتراك گذاري آن ها اقدام كنند.چرا جلسات؟

در اكثر موارد ، جلسات براي تعريف مشكلات و حل مسائل سازمان برگزار مي گردد و عمدتاً محصول جلسات ارائه راهكارهاي كاربردي حاصل از دانش و تجارب متخصصاني است كه احتمالاً تا امروز در بسياري از سازمان ها بدين ترتيب اين اطلاعات ، ثبت،مكتوب و به اشتراك گذاشته نشده است كه البته از چند تا از مديران هم اين موضوع را استعلام كردم و آن ها   نيز موافق نظر من بودند .به قول يكي از اساتيد اطلاع رساني چنين مستنداتي تا جائي كه اصطلاحاً كاركنان را نترساند بلامانع به نظر مي رسد.نهايتاً مزاياي اجراي طرح پيشنهادي به شرح ذيل مي باشد:

انگيزش:ايجاد مكانيزمي انگيزشي است به دليل اينكه كاركنان احساس خواهند كرد كه در سازمان ديده مي شوند ، در واقع با به اشتراك گذاشتن صورت جلسات ، ساير كاركنان سازمان فعاليت همكاران خود را دنبال مي كنند.

مشاركت:شيوه اي موثر براي ايجاد احساس مشاركت ، تعلق خاطر و وفاداري در كاركنان از طريق اهميت بخشيدن به كار و قدرداني در قبال انجام كار و حل مسائل.

ارزيابي عمل كرد:امكان ارزيابي كاركنان در نحوه برخورد با مسائل ، آن هم نه فقط بر اساس نتيجه نهائي ، بلكه تاحدودي بر اساس تلاش ها و تصميمات اخذ شده و تصميمات اخذ شده و اقداماتي كه صورت پذيرفته است.

جانشين پروري و آموزش:جانشين پروري و ايجاد يادگيري از طريق انتقال دانش و تجارب مكتوب شده به ساير افراد بخصوص كاركنان جديدالاستخدام.

5.همگرائي در سازمان:ايجاد همگرائي بين كاركنان در ارائه پيشنهاد و نوآوري در حل مسائل سازمان.وقتي كاركنان بدانند مشكلات سازمان چيست ، در راستاي حل اين مشكلات ايده پردازي مي كنند و اهداف سازمان، اهداف كاركنان خواهد شد.

6.ايجاد تعهد: كاركنان در پيامد ها و آثار عمل كردشان ، هم در روزهاي موفقيت و هم در روزهاي شكست سهيم خواهند شد و در واقع كاركنان چون در جريان اطلاعات مربوط به عمل كرد سازمان كه در واقع عمل كرد خود آن هاست قرار گرفته اند ، احساس عضويت ، مشاركت و مالكيت خواهند كرد و از طرفي چون فرصتي براي ابتكار و آزادي عمل در ارائه راه حل پيدا كرده اند باعث احساس مسئوليت بيشتري خواهد شد.

7.كنترل ، بازخورد و بهبود:اين طرح امكان بازخورد موثر،سريع و فوري از طرف مديران و سرپرستان از نطر زماني به كاركناني كه در حل مسايل درگير هستند را خواهد داد و در واقع موجب مي گردد در طي اين فرايند مستند سازي ، كاركنان را از غفلت و سستي بازداشت و انرژي آن ها را تمديد و تشديد كرد و راهنماي آن ها در ادامه تلاش هايشان گرديد.در انتها اثر چنين طرح هائي را در زير سيستم هاي مديريت منابع انساني و در اين فرايند دامنه دار حتي از آگهي استخدام گرفته تا انفصال كاركنان مي توان مشاهده كرد.

در اين بين مديران نقش تعيين كننده اي دارند.سعه صدر آن ها در پيگيري  و دريافت صورت جلسات و  اصرار بر ثبت وقايع را بايد در نظر داشت. مي توان به مديران توصيه كرد اين پروژه را با كاركناني كه آمادگي بيشتري دارند و از سطح بلوغ فكري بالاتري برخوردارند و به سازمان و اهداف آن وفادارترند شروع كنند و  به تدريج به همه كاركنان تعميم دهند.استقرار نظام و فرهنگ به اشتراك گذاري صورت جلسات ، مثل هر اقدام و تحول و سيستم ديگري نيازمند صرف زمان كافي است.مديران بايد كمك كنند تا به استقرار زير ساخت ها دست يابيم و قطعاً در بلند مدت به دستاوردهائي خواهيم رسيد و نبايستي انتظارات را بر اقدامات كوتاه مدت معطوف كرد.در واقع مديران و سرپرستان بايد خودشان در رعايت به اشتراك گذاري اطلاعات الگوي كاركنان باشند.

از يكي از دوستان شنيدم كه شركت ايران خودرو در اقدام بسيار جالبي و در راستاي بهبود نظام ارتباطات داخلي اش  اقدام به نصب يك برد الكترونيكي در سطح شركت نموده است و به اطلاع رساني به كاركنان در مورد اخبار شركت، تصميمات جديد اتخاذ شده، اهداف و برنامه هاي سازمان نموده است.چنانچه مسئولان آن شركت تهديدات و فرصت ها را هم تا جائيكه كاركنان از شنيدن آن اخبار نترسند در نظر بگيرند راه بسيار جالبي براي ايجاد همگرائي ذهن كاركنان در جهت اهداف سازمان خواهد بود و به بهبود عمل كرد خواهد انجاميد و كاركنان را از رفتار مطلوب و مورد انتظار آگاه مي كند.البته مشابه چنين پيشنهادي در نظام پيشنهادات شركت قبلي ام ارائه شده بود مبني بر share كردن صورت جلسات مهم كه  مورد موافقت كميته قرار نگرفت. بسياري از مسايل و مشكلات جاري سازمان در جلسات مطرح مي شوند و راه حل هاي كاركنان ارائه و در صورت جلسات ثبت مي گردد و فكر مي كنم انتقال اين دانش و تجربه به ساير كاركنان نيز مزايائي مثل همگرائي افكار كاركنان سازمان،ارائه راه حل هاي بهتر و مشاركت ساير كاركنان در حل مسائل سازمان است.البته به قول يكي از اساتيد تا جائي به كاركنان اطلاعات بدهيد كه نترسند و مرز ارائه اطلاعات را تا بدان جا مشخص نمودند.از نمونه هاي بارز تاثير چنين پيشنهاداتي را مي توان در سازمان ها شاهد بود:به عنوان مثال مدير عامل شركت خودروسازي تصميم به كاهش توليد محصول 1 شركت تا قطع كامل توليد آن محصول  مي گيرد و توليد محصول 2 خود را افزايش مي دهد تا خطوط توليد اقدام به توليد محصول جايگزين كند ولي كارگران خط توليد محصول 1 ماه ها از اين تصميمات بي اطلاعند.اتفاقاً پس از بررسي پيشنهادات دريافتيم از هز 10 پيشنهاد 8 تاي آن مربوط به اصلاح ايرادات محصول 1 توسط كارگران همان خط توليد بود و اين نشان مي دهد همگرائي لازم توسط مسئولان مربوط كه مي تواند نظام پيشنهادات مستقر در مديريت منابع انساني باشد و يا ارتباطات شركت و از طريق نشريات داخلي، اينترانت و ... .نهايتاً صورت جلسات را منبع بسيار مهمي از اطلاعات مي دانم كه محصول آن دانش و تجربه كاركنان متخصصي است كه چنان چه اين اطلاعات به ديگران انتقال نيابد شايد سال ها طول بكشد تا كاركنان جوان تر به نتايج موجود برسند.

يك نظام مديريت عمل كرد خوب بايد به 4 سوال كاركنان(ارزيابي شوندگان)پاسخ دهد:

1.از من چه انتظاراتي هست و من بايد چه رفتار و عمل كردي داشته باشم؟

2.من هم اكنون با چه كيفيتي مشغول انجام كار هستم؟

3.نقاط قوت و نقاط ضعف(قابل بهبود) من كدام هاست؟

4.من چگونه مي توانم عمل كرد و رفتارم را بهبود بخشم ، كارم را بهتر انجام دهم و موفقيت بيشتري داشته باشم؟

در اين ايام  كه مصادف شده بود با برگزاري هفدهمين نمايشگاه بين المللي نفت و گاز و پتروشيمي و نظرها بيش از پيش معطوف به نمايشگاه بود ، من نيز وقتم را با حضور در نمايشگاه و به تدريس تجزيه و تحليل شغل پرداختم و مخاطبان مشتاقي را ديدم كه براي چالش هايشان در پي يافتن پاسخ بودند و مسائل  پرسش هائي از اين دست داشتند:

چه راهي وجود دارد تا پس از ورود يك كارمند به سازمان و با بكارگيري فردي در شغل جديد سند مكتوبي به آن كارمند ارائه شود كه انتظار مافوق وي در آن مشهود باشد.صحبت هايم را با مثال زير شروع كردم:

فرض كنيد شما بازيكن فوتبال هستيد و علاقه منديد فعاليت تان را به صورت حرفه اي تر ، در تيم مناسبي ادامه دهيد.پس از مراجعه به آن باشگاه و پس از اينكه از شما انواع آزمون ها و تست هاي تخصصي و غير تخصصي را گرفتند و حتي سوابق بازي شما را بررسي كردند و شما را به صورت آزمايشي امتحان نمودند ، رسماً عضو تيم خواهيد شد و در بازي رسمي شمار را بكارگيري خواهند كرد.با اينكه شما مي دانيد پس از ورود به زمين بايستي برنده شويد ، حال اين سوال مطرح است چه اتفاقي مي افتد اگر  انتظارات و شرح وظايف شما برايتان آشكار نباشد؟دنيا تحقيق كرده تنها 37 درصد از كاركنان سازمان ها مي دانند كه سازمان از آنها چه انتظاري دارد يعني در تيم فوتبال 11 نفره فقط 4 نفر هستند كه مي دانند دروازه حريف كجاست.پس احتمالاً شما اگر ندانيد چه وظايفي بر عهده شماست علاوه بر اينكه خود دچار سردرگمي هستيد ، شايد با همبازي خود دچار مشكل شويد و در حوزه آن وارد شويد و احتمالاً مربي شما نيز عصباني خواهد شد چون تيم را به هم خواهيد ريخت.

علي رغم اينكه امروز مديران علاقه مند به اجراي پروژه هايي هستند كه بازخورد سريع آن را ببينند ولي در اين سمينار چند ساعته سعي كردم اهميت تجزيه و تحليل شغل را در فرايند دامنه دار منابع انساني شرح دهم.در واقع اثر تجزيه و تحليل شغل را مي شود در اين فرايند دامنه دار از مرحله درج آگهي استخدام تا انتخاب كارمند،آموزش،ايمني،مديريت عمل كرد كاركنان و حتي تا زمان خروج فرد از سازمان مشاهده كرد.نهايتاً با آموزش تكنيكي راه تجزيه تحليل راهبردي شغل را به فراگيران آموزش دادم.

با اميد به اينكه روزي در سازمان ها فرا برسد كه كاركنان شرح مكتوبي از وظايفشان در بدو ورود دراختيارشان قرار گيرد تا همگرايي لازم در سازمان براي موفقيت ايجاد شود.

الان داری چی یاد می گیری؟

مديريت عمل كرد جز برنامه هاي بهبود مستمر محسوب مي شودوقتي صحبت از بهبود مستمر پيش مي آيد ناخودآگاه ياد چرخه دمينگ مي افتيم.ابتدا برنامه ريزي و سپس اجرا  و پس از آن كنترل و در آخر نظارت و اقدامات اصلاحي منجر به بهبود انجام مي دهيم. مديريت عمل كرد نيز بسيار شبيه چرخه دمينگ است.نقش مدير در مديريت عمل كرد سازمان بسيار حياتي است و بايستي مراحل زير را به درستي اجرا نمايد.چرخه مديريت عمل كرد شامل:

1.هدفگذاري و برنامه ريزي اول دوره.

2.حمايت،هدايت و مربي گري در طول دوره.

3.ارزيابي عمل كرد در پايان دوره.

4.مرور،بازنگري و تحليل عمل كرد،پاداش و اقدامات اصلاحي.

در هدفگذاري و برنامه ريزي اول دوره از مدير انتظار مي رود انتظار خودش را از كارمند به او شفاف بيان كند.در واقع توصيه مي شود مدير جلسه اي با تك تك كارمندان تنظيم كند و به گفتگوي چهره به چهره با آنان بپردازد و اهداف،انتظارات،استانداردها و حتي رفتارهائي را كه انتظار دارد زير مجموعه از خود بروز دهند را به آنها بگويد  و با آن ها درباره اين موضوعات به توافق برسد و اطمينان حاصل كند آنچه گفته است توسط كارمند پذيرفته شده است.

در مرحله دوم مدير بايستي در نقش مربي ظاهر شود.مدير و سرپرست بايستي بر كم و كيف كار كارمند نظارت كند.نظارتي به شيوه م.ب.ش.ب يعني مديريت به شيوه بازرسي كه بيشتر از هر گزارشي به مديران اطلاعات مي دهد.پس مدير بايد ايرادات كار كارمند را كشف كند،او را راهنمائي كند و به اصطلاح لنگي او را بگيرد و به كارمند بازخورد هاي پر تعداد ولي به موقع بدهد.متاسفانه در بسياري از مواقع مديران به دليل اينكه هنوز روش هاي انتقاد كردن را نمي دانند به جاي عمل كرد،شخصيت كارمندان را مورد خطاب قرار مي دهند كه نتيجه را معكوس مي كند.بنابراين توصيه مي كنم روش هاي انتقاد كردن كه داراي 5 شرط اساسي است را از مطالب قبلي حتماً مطالعه شود.در واقع مديران پس از كشف ايرادات بايد آنچه مورد نياز كارمند است براي انجام آن در اختيار او قراردهد.

مرحله سوم ارزيابي عمل كرد در پايان دوره است كه عامل بهبود و اصلاح مي شود و در ارزيابي بايستي 2 چيز مورد ارزيابي قرار گيرد:

1.رفتار كارمند. 

2.عمل كرد كارمند.

پس مدير بايستي رفتار و عمل كرد كارمند را ارزيابي كند و توصيه شده ارزيابي از كارمند توسط همه كساني صورت گيرد كه در طول دوره با كارمند از نزديك ارتباط كاري داشته اند و صلاحيت ارزيابي كردن را هم دارند.براي ارزيابي رفتار و عمل كرد بايد وارد جزئيات شد و حتماً بايد به كارمدان بازخورد داد و به او گفت كدام عمل كرد و يا رفتار در حد انتظار و قابل قبول نبوده است تا براي بهبود آن اقدام نمايد. مرحله چهارم كه مرحله مرور،بازنگري و تحليل عمل كرد،پاداش و اقدامات اصلاحي است در واقع دشوارترين و مهم ترين مرحله مديريت عمل كرد محسوب مي گردد.اين مرحله جلسه اي است رو در رو بين مدير و كارمند كه به گفتگو در مورد كارنامه ارزيابي مي پردازد.مدير نقطه نظر خود را درباره هركارمند بيان مي كند و اجازه بحث و گفتگو و طرح سوال به كارمند داده مي شود.رفتار ها و عمل كرد ها ريشه يابي مي شوند و از همه مهم تر راه هائي براي بهبود و اصلاح رفتار و عمل كرد براي دوره هاي بعدي تعيين و مورد توافق دو طرف قرار مي گيرد. بايد طي جلسه از كارمند بپرسيم برنامه اش براي بهبود آن رفتار و عمل كرد چيست و براي اينكه تنهايش نگذاشته باشيم در آخر با بيان جملات حمايتي نظير اينكه ":نگران نباش من حامي تو هستم" و يا"انتظار تو از من چيست"و يا "چه ابزار و منابعي براي حل اين مشكل نياز داري" به بهبود وي كمك نمائيم.پس مديران موفق تر وقت بيشتري از جلسه مرور عمل كرد را بايستي صرف حمايت،ارائه پيشنهاد و راهنمائي كارمند كنندو وقت قابل توجهي از اين جلسه را به گفتگو در مورد آينده كار و كارمند اختصاص دهند و در پايان جلسه مي توان به هدفگذاري و برنامه ريزي براي دوره زماني بعدي پرداخت.

كاركنان جديدالاورود براي نشان دادن استعدادهايشان و توانائي هايشان نياز به فرصت دارند.فرصت در اينجا يعني زمان و اختيار.بايد به افراد تازه ورود زمان داد تا عمل كرد مورد نظر خود را بروز دهند و نبايد در همان روزهاي اول شروع كار ’ از آن ها انتظار ارائه ايده و راه حل داشت.بايد به آن ها اعتماد كرد و اختيارات لازم را به آن ها داد تا متناسب با صلاحيتشان فعاليت مثبت نمايند.دوستي مي گفت چنان چه به من اهرمش را بدهند با آن كهكشان ها را جا به جا مي كنم.منابع و امكانات و تجهيزات و ابزار و اطلاعات چنانچه به ميزان كافي و مناسب و در زمان مناسب در اختيار كاركنان جديدالاستخدام قرار گيرد مي تواند تسهيل گر رفتار ها و عمل كردهاي مطلوب آنها باشد.براي كارمندان بخش ستاد در همان روز اول بايستي ميز مناسب’لوازم اداري نو يا در حد نو و ساير لوازم مورد نياز مثل كامپيوتر و تلفن و ... بايد اختصاص يابد تا فرد تازه وارد احساس كند او براي سازمان مهم است تا سازمان نيز براي او مهم بماند.فرد ديگر نبايد دغدغه مسايلي چون سرعت پايين كامپيوتر يا دسترسي به كامپيوتر و اينترنت داشته باشد بلكه بايد سعي كند  با ساير مسايل سازمان آشنائي شود و اين وظيفه سرپرست او وهمكارانش است تا به طور ويژه چنين مسايلي را پيگيري نمايند.اگر فرد از شغل خود راضي باشد’ سرپرست خوبي داشته باشد’همكارانش با او برخورد خوبي داشته باشند’فرصت براي رشد و ارتقاء داشته باشد و حقوق و مزاياي منصفانه دريافت كند راضي خواهد بود و به خاطر اين رضايت با انگيزه كافي كار و رفتار خواهد كرد.مديران بايد از نيازهاي كاركنانشان مطلع باشند و برنامه هاي انگيزشي را متناسب با اين نيازها تنظيم و اجرا كنند.مديران بايد به خاطر داشته باشند كه نيازهاي كاركنان در طول زمان ثابت نمي ماند و كاركنان نيازهاي متنوعي دارند لذا بايد به طور منظم از كاركنان نظرسنجي و رضايت سنجي كنيم.بايد توجه داشت كاركنان پاداش هاي خود را با پاداش هاي ديگران و تلاش هاي ديگران مقايسه مي كنند تا از منصفانه بودن آنها اطمينان حاصل كنند.

سر ز خجالت برآورم بر دوست               که خدمتی بسزا بر نیاید از دستم

از همین جا از استاد بزرگوارم جناب آقای دکتر ابوالعلائی که در زمان مناسب سر راه بنده قرار گرفتند و پیشرفت های اخیر زندگی خود را به نوعی مدیون ایشان می باشم نهایت تشکر و قدردانی را دارم و بسیار ی از مطالبم حاصل اندوخته هایم نزد ایشان است.برای ایشان آرزوی سلامتی می نمایم.

قابل توجه سرپرستان:

با توجه به اينكه يكي از محورهاي مهم در آموزش كاركنان سرپرستان و ميزان مشاركت آنان در نيازسنجي و رفع نياز كارمندان است و در واقع آنها هستند كه لنگي كار كارمندان را مي بينند و رفع مي كنند بسيار مهم است كه در رابطه با آموزش چه برخوردي با زير مجموعه خود مي كنند:

وقتي كارمندي را مي خواهيد به آموزشي بفرستيد قبل از آن با كارمند گفتگو كنيد.چند دقيقه صدايش كنيد و در محيط آرامي با او گفتگو كنيد و به او بگوئيد وقتي از آموزش برگشتي چه چيزهائي بايد با خودش بياورد و بعد از آموزش حتماً از او بپرسيد چه چيزهائي ياد گرفته است.

3 سوال خوب بعد از آموزش:

1.بنا بود اين ها را ياد بگيري چي شد؟چي ياد گرفتي؟

2.ميخواهي از اين به بعد چه كار كني؟برنامه ات براي تغيير دادن چي هست؟

3.از من چه كمكي بر مي آيد تا تو بتواني برنامه هائي كه طراحي كردي را اجرا كني؟

متاسفانه خيلي زياد ديدم سرپرستاني كه اصلاً در نيازسنجي كارمند نقشي نداشته اند و فرد را بدون برنامه به آموزش فرستاده اند و در غياب وي به جاي اينكه شرايطي را محيا كنند تا فرد به انتقال آموزش هايي كه ياد گرفته است بپردازد در عوض آنقدر كار براي وي آماده كرده اند كه او را غافلگير خواهند كرد.

هدف اصلي تمامي فعالان مراكز آموزش صنايع  ’ انتقال آموزش به محل كار توسط فراگيران است.به همين منظور دكتر نيلي به عنوان نماينده فورد در هيات امناي دانشگاه ميشيگان مقاله اي ارائه كرد با عنوان Transfer Of Training و نتيجه آن انتقال ميانگين 10% آموزش به محل كار توسط فراگيران بود.2 عامل موثر اين نتيجه خود فراگير و دست اندكاران آموزش هستند. مراكز آموزش نقش پر رنگ تري در هدايت اين موضوع دارد.مطابق با نظرسنجي ماهنامه ASTD آمريكا در خصوص ميزان توجه به 3 فرايند آموزش كاركنان يعني فاز اول يا Pre-Work ’ فاز دوم Learning Experience كه خود تجربه آموزش است و فاز سوم يا Fllow Up كه همان اقداماتي است كه بعد از پايان دوره هاي آموزشي انجام مي دهند نشان داد كه اكثر شركت هاي مورد بررسي 10% از زمان خود را به فاز اول ’85% به فاز دوم و 5% از وقت خود را به فاز سوم اختصاص مي دهند.حال اين سوال مطرح است در شركت شما چند درصد پول و وقت مديران ’ صرف هر كدام از اين فاز ها مي شود؟در اين ماهنامه سوال ديگري مطرح شد:اگر در سازمان شما چقدر به آموزش توجه  شود آموزش شما بهبود مي يلبد؟كدام فاز اهميت بيشتري دارد؟نتيجه سوال اين ماهنامه بدين صورت شد:

فاز اول :26% ’ فاز دوم 24% ’ فاز سوم 50% .

واقعاً قبل از آموزش پرسنل با بعد از آموزش آن ها داستاني دارد.مراكز آموزش بايد هدف داشته باشند ’ البته اين ايام  كار سختي پيش رو است مخصوصاً اينكه مديران عامل به ادارات آموزش به عنوان هزينه نگاه مي كنند اما لازم است فرايند هاي اين ار به درستي صورت گيرد.بايد بدانيم آموزش گيرنده و ما چه هدفي از اين آموزش داريم.تمام مدتي كه در آموزش فعاليت كردم درگير اين موضوع بوديم كه قبل از آموزش سازمان ها چه كار بايد بكنند تا آموزش ها اثربخش تر شود.در همين راستا با كمك همكاران اقدام به بازنگري دستورالعمل ها’فرم ها و آئين نامه ها و از همه مهم تر تغيير روش نيازسنجي ما بود.رمز موفقيت ما در نيازسنجي دقيق تر مشاركت در نيازسنجي بود.جائي شنيدم در شركت سايپا يدك كلاسي براي كاركنان تعميرگاه ها و نمايندگي ها برگزار مي كردند.نمايندگي ها چون بخش خصوصي بودند كارگر ها را به علت هزينه به اين دوره ها نمي فرستادند تا اينكه خود شركت 50% هزينه ها را متقبل شد.فشار شركت براي حضور اين افراد در دوره هاي آموزشي كه بيشتر شد نمايندگي ها و تعميرگاه ها كودن ترين و خنگ ترين افرادشان را مي فرستادند تا كاركنان باهوششان كار را ياد نگيرند و كنار خودشان نمايندگي جديد باز كنند.در واقع از قابليت استخدام پذيري افراد مي ترسيدند.قاعدتاً وقتي كسي چيزي ياد بگيرد شركت ها راحت تر آنكس را استخدام مي كنند.آدم ها نيز سرمايه خود را در گاو صندوق نگه مي دارد و بايد كاري كند تا ارزش آن سرمايه مدام بيشتر شود پس بايد براي انسان هاي شايسته سرمايه گذاري كرد.پيام اين كار اين است:سازمان به فكر آينده شماست پس شما هم به فكر سازمان باشيد.

خيلي وقت پيش مشغول صحبت با كاركنان كه بودم’  رئيسم به من گفت ؛ به اينجا نگو مركز آموزش’ اينجا اداره آموزشه و تيم ما براي اينكه اينجا را به اداره تبديل بكند خيلي سختي كشده.اين تذكر باعث شد تا بفهمم اصلاً فعاليتي كه ما مي كنيم مطابق عنواني كه به ما اختصاص داده اند هست يا نه.دقت كه كردم ديدم سر در اداره ’ درج شده بود:Training Center.همين شد كه دنباله موضوع را گرفتم و فهميدم 4 كلمه در آموزش وجود دارد كه بايستي در بكار بردن آن ها دقت كرد:

1.Trining:منظور دوره هاي آموزشي كوتاه مدت است’ آدم ها را در شغل فعلي ماهر مي كند’ معمولاً امتحان دارد و منجر به گواهينامه مي شود’دوره ها تمام مي شود و زمان و مكان دوره ها مشخص است و معلم(مربي) محور است.

2.Education:بلند مدت است.آدم ها را براي شغل خاصي آماده نمي كند.جنبه هاي عمومي و كلي دارد مثل دانشگاه.ما معمولاً در دوره اي از زندگي Educate مي شويم و بقيه زندگي از آن استفاده مي كنيم.اين حوزه سلسله مراتبي است و پيش نياز و پس نياز دارد و بازهم معلم محور است’زمان و مكان دارد و گواهينامه صادر مي گردد.

3.Development:زمان و مكان ندارد’پاياني هم ندارد و آدم ها نمي توانند بگويند من Developed شدم چون امكان ندارد.اصلاً كشورهاي توسعه يافته نيز معناي درستي ندارد و همه كشورها در حال توسعه هستند انسان ها هم همين طور.لزوماً در كلاس ها توسعه اتفاق نمي افتد و قبلاً نوشته بودم يادگيري و توسعه مي تواند حاصل تجربه يك چالش باشد و يا يادگيري از ديگران و يا حتي يادگيري از اشتباهات خودمان.به هر حال توسعه يافتن معلم محور نيست و محور توسعه خود فرد است و ربطي به شغل خاصي ندارد و توسعه براي آينده اتفاق مي افتد.

4.Learning:فرق اساسي با سه تاي ديگر دارد.آن سه تا ’ سه رويكرد به آموزش است و Learning هدفي است كه ما از اين 3 تا دنبال مي كنيم.در واقع تغيير نسبتاً پايدار در رفتار كه حاصل 3 رويكرد گفته شده در بالا است همان يادگيري است.

به نظر من توجه كرد و فهميد به چه ميزان آموزش هاي برگزار شده به محل كار منتقل مي شود و با تعاريف بالا و بر اساس عمل كرد تيم آموزش نيز مي توانيم بفهميم آيا واقعاً اسم واحدمان را مي توانيم "اداره آموزش و تحقيقات و توسعه " بگذاريم  يا خير.

در بدو استخدام سرپرست بلافصل بايد همانند يك مربي حرفه اي ’ فرد جديد را آموزش دهد و  فرد براي اينكه واقعاً بفهمد يك كار را چگونه بايستي انجام دهد ’ بايد آماده تحصيل زير نظر يك مربي حرفه اي باشد.البته برخي افراد جديدالاستخدام چون از قبل تجاربي اندوخته اند و سابقه كار خوبي دارند نياز به كمك زيادي ندارند و صلاحيت آن ها از پيش تهيه شده و ضمن اطلاع از اهداف شركت ’ لازم است كمي با كار و فرهنگ سازمان نيز آشنا شوند.اين دسته از افراد بيشتر به رهبران مشوق احتياج دارند تا به مربيان حرفه اي.سيستم آموزش پيگيري براي يك فرد تازه استخدام شده به شرح ذيل توصيه شده است:

به من بگو.

به من نشان بده.

به من اجازه بده.

به كارم نظارت كن.

پيشرفت هايم را ستايش كن / ويا دوباره هدايتم كن.

به من بگو.

به من نشان بده.

به من اجازه بده.

به كارم نظارت كن.

پيشرفت هايم را ستايش كن / ويا دوباره هدايتم كن.

براي آينده مان بايد بفهميم چه جاده اي به كجا مي رود و آيا با نيات خوب آسفالت شده است يا خير.

وقتي كارمندي تصميم به ارائه پيشنهادي مي گيرد معمولاً چه اتفاقي روي مي دهد.در كتابي مطلبي دراين باره خواندم كه عكس العمل اطرافيان را در 6 مرحله  متصور شده بود :

1.امتناع:

وقتي مردم براي اولين بار با ايده اي مواجه مي شوند از آن مي گريزند زيرا با پيش ذهنيات آنها تفاوت دارد .

2.مقاومت:

وقتي براي بار دوم با ايده جديدي مواجه مي گردند در برابر آن مقاومت مي كنند زيرا قادر به پذيرفتنش نيستند  و احتمالاً مي گويند خب راستش منظورت را مي فهمم ولي نمي توانم قبولش بكنم.

3.تا حدي پذيرفتن:

براي بار سوم تا حدي ايده جديد را قبول مي كنند و احتمالاً مي گويند با اين ايده موافقم ولي تا هنگام عملي شدنش سكوت اختيار مي كنم و تا موقع استفاده از آن در ترديد به سر مي برند.

4.پذيرش كامل:

براي چهارمين بار ايده جديد را كاملاً مي پذيرند  زيرا حس مي كنند آن ايده بيانگر تفكرات خودشان است . تو كه مي داني ’ اين ايده ها هماني بود كه من فكرش را مي كردم.

5.تا حدي جذب كردن:

دفعه پنجم با بكاربستن آن تا حدي جذبش مي كنند و مي گويند:امروز اين ايده را بكار بستم محشر است.

6. جذب كامل:

براي بار ششم با تصاحب آن و انتقالش به ديگران كاملاً جذبش مي كنند و مي گويند:اين ايده را ديروز در اختيار يكي از همكارانم قرار دادم.راستش اين ايده اكنون به من تعلق دارد.

بسيار مهم است كه با  كاركنان خلاق چگونه برخورد شود.برخي از كاركنان در همان بدو  ارائه ايده هايشان چنان سركوب مي شوند كه ديگر هرگز واكنش هاي مثبتي را كه سر راهشان سبز مي شود ’ نمي بينند يا آن را بي ارزش مي بينند.اين رفتار باعث مي شود آنان فقط از درصد ناچيزي از توانائي هايش ذهني شان بهره ببرند و به آنچه هست رضايت مي دهند و ديگر ميل به تغيير و بهبود ندارند.

بايد توجه داشت بر اساس تحقيقات به عمل آمده 62 درصد ايده ها زماني مورد پذيرش قرار مي گيرند كه عرضه شوند بنابراين مديران بالاخص مديران منابع انساني بايد بستري را فراهم آورند تا كاركنان بتوانند به بيان ايده هاي جديدشان مشتاق باشند.همان طور كه پيش تر در مباحث مربوط به نظام پيشنهادات نوشته بودم مديران نبايد منتظر باشند ايده دهنده خود نيز آن كار را انجام دهد و بعد به او پاداشي بدهند بلكه در همان ابتدا چنانچه آن پيشنهاد سازنده بود بايد آن فرد براي ارائه آن ايده مورد تشويق و ستايش شايسته قرار بگيرد.تشويق موجب پيشرفت است.اما متاسفانه بسياري از مديران و نظام هاي مديريتي حاصل از ذهن آن ها بر نظام تنبيه تمركز دارد و اين مديران نظام هاي پاداش به ندرت مانوسند.نمونه اين رفتار را در شركتی به وضوح مي ديدم.وقتي به نظام هاي تشويق و پاداش را كنار هم مي گذاشتيد مي ديديد بيشتر بحث تنبيه و تذكرداغ است.در واقع تخصص اصلي مديران منفي نگر’ گرفتن مچ كاركنان به هنگام انجام كارهاي نادرست بود.متاسفانه مدير اداري آن شرکت را فقط در هنگام انجام كارهاي نادرست مي توانستيم ببينيم كه مثل يك جت مي آمد’برخورد مي كرد و مثل يك جت مي رفت و ديگر قابل مشاهده نبود.

انفصال از سازمان مثل طلاق مي مونه.مهم ترين عامل ترك خدمت و انتقال ؛ نظام جبران خدمات نامناسب است.متخصصان نيروي انساني بايد اطمينان داشته باشند كه نظام جبران خدمات ؛ منصفانه و مشوقانه باشد زيرا اگر كاركنان احساس كنند كه در برابر كارشان پرداخت و پاداش مناسب دريافت نمي كنند به كاهش كوشش هاي خود براي سازمان مي پردازند و اغلب اين عمل به ترك خدمت منجر مي گردد.همچنين اگر كاركنان فكر كنند در سازماني ديگر مي توانند وضعيت بهتري داشته باشند احتمالاً سازمان خود را ترك خواهند كرد.بسیاری از صاحب نظران علوم اداری و مدیریت بر این باورند که نخستین و نهائی ترین هدف افراد از پذیرش شغلِ؛برخورداری مادی و به زبان رایج دریافت حقوق و مزایا است.پس بهترین  تصمیم از طرف سازمان ها برای جذب و نگهداشت نیروی انسانی شایسته ایجاد پویائی در سیستم های پرداخت است طوری که نگرش پرداخت بر اساس نوع وظیفه و موقعیت شغلی کارمند  باشد به نحوی که علاوه بر حقوق شغل؛ ویژگی های فردی ؛ از امتیازات مربوط به نوع وظیفه و موقعیت شغلی کارمند نیز بهره مند گردد.

تجربه مصاحبه چهارم برای من بسیار شیرین بود.هنوز از مصاحبه سوم چند روزی نگذشته بود که با من تماس گرفتند و قرار جلسه مصاحبه چهارم را برای آخرین پنج شنبه سال 90 گذاشتند.آشنائی مختصری با فعالیت های کانون های ارزیابی داشتم و قرار بود آنروز توسط تیم ارزیابی که از سازمان مدیریت صنعتی  و نفت و منابع انسانی شرکت مخاطبم می آمدند مورد سنجش قرار بگیرم.ساعت 7:30 صبح رسیدم و پس از راهنمائی یکی از مسئولین به سالن کنفرانس مراجعه کردم.آنجا به جز من 3 نفر دیگر در حال تست زدن بودند.پس از پذیرائی و توضیحات خانم مسئول ، تست چند صفحه ای را طی 30 دقیقه تکمیل کردم.سپس آقائی از طرف کانون آمدند که بعداً رئیس کانون ارزیابی نفت معرفی شدند که به توضیح روند کار آنروز پرداختند که بسیار جالب بود.نکته  قابل توجه حضور یکی از مدیران شرکت بود که ظاهرا برای ارتقا ایشان هم می بایست در کانون مورد ارزیابی قرار گیرد.بعد از توضیحات کافی هر کدام از مصاحبه شوندگان به اتاقی راهنمائی شدند و مصاحیه های اختصاصی آغاز شد.به تعداد مصاحبه شوندگان ، مصاحبه گر وجود داشت.من توسط همان شخصی که ریاست کانون ارزیابی معرفی شده بود مورد مصاحبه واقع شدم.ایشان از دیپلم و اینکه چرا دانشگاه رشته لیسانس را انتخاب کردم و چرا فوق را صنایع می خونم و کلی چراهای دیگر در مورد خودم،روحیاتم؛کارم،اهدافم ، برنامه هام ،موفقیت هام،شکست هام و احساسات متعاقب آن و کلاً زیر و بم من رو درآورد.چند جا هم که چند مورد را بزرگنمائی کردم مچم رو گرفت و فهمیدم که به مسایل منابع انسانی خیلی مسلط هست بنابراین سعی کردم واقعیت ها رو بگم.ابیته ایشان جو مصاحبه را با ظرافت دوستانه کردند و من هم مقاومت خاصی در برابر روش ایشان نداشتم چون خودم هم قصد داشتم آنها من رو کاملاً بشناسند تا بعدا به مشکل نخورم.بعد از این مرحله استراحت کوتاهی بود به همراه پذیرائی و سپس شروع مرحله بعد یعنی تست های شخصیت و وجدان کاری و ... .2 ساعتی طول کشید.این جا هم آنچه با من مطابقت داشت را انتخاب کردم.تمام که شد به من بن ناهار دادند و من رفتم رستوران.اینجا مثل شرکت قبلی ام(اینکه می نویسم قبلی چون اکنون در این شرکتی که مراحل استخدامی اش را توضیح داده ام استخدام شده ام دیگر خبری از تبعیض حتی در رستوران نبود و همه با هم یکجا می نشینند و یک غذا می خورند و با همه یکجور و محترمانه برخورد می شود.پس از صرف ناهار برگشتم و در برنامه بعدی که شرکت در بازی گروهی برای ساخت ماکت توسط افراد مصاحبه شونده ها بود آماده شدم.برنامه آخر هم این بود که موردی را مطرح کردند و ما (مصاحبه شونده ها)30 دقیقه ای جلسه ای با هم داشتیم و موضوع را نقد کردیم.در کل در تمام برنامه های آنروز هدف کانون این بود که شاخص های نظیر دانش کاری،قدرت تجزیه و تحلیل ، دیدگاه راهبردی،توان مذاکره و اقناع و رسیدن به تفاهم،برقراری روابط موثر فردی و جمعی،تبادل تجربه و انتقال اطلاعات؛برنامه ریزی و نظم و انضباط انعطاف پذیری،ریسک پذیری،تعهد و تعلق به سازمان،تقسیم کار و ارائه بازخورد،بهره گیری از منابع،توسعه و یهسازی منابع انسانی،کمیت کار،کیفیت کار، مدیریت زمان را در ما بسنجند.در نهایت به ما گفتند که پس از رفتن ما جلسه چند ساعته ای برگزار خواهد شد و نتیجه نهائی کانون به منابع انسانی سازمان اعلام خواهد شد و چنانچه  از جمیع جهات مورد قبول مدیر مستقیم، مدیر منابع انسانی و مدیر عامل بودیم شنبه و یا نهایتاً یکشنبه که آخرین روز های کاری سال 90 بود با ما تماس می گیرند که خوشبختانه  ساعت 11 روز شنبه با من تماس گرفتند و خبر قبولی ام را در آزمون های استخدامی دادند و من ساعت 13 همانروز برای توافقات نهائی و رفع ابهامات درخواست وقت ملاقات کردم؛رفتم؛همه چیز مطابق خواسته هام بود و از روز هفتم فروردین 91 طبق نیاز سازمان سرکار حاضر شدم.

(ادامه دارد)

دو قدم مانده به خندیدن برگ

یک نفس مانده به ذوق گل سرخ

چشم در چشم بهاری دیگر...

تحفه‌ای یافت نکردم که کنم هدیه‌تان

یک سبد عاطفه دارم

همه ارزانی‌تان.

امروز قراره که در سومین جلسه مصاحبه شرکت کنم.پس از حضور 3 ساله در شرکتی که اکنون در آن مشغولم به این نتیجه رسیدم که در اینجا نتوانستند کاری کنند که آدم ها بعد از استخدام با تمام وجودشان کار کنند.من از خیلی ها  شنیدم که می گفتند برای این شرکت بیشتر از این نباید کار کرد.خاطرم هست در کلاس، استاد سوالی را مطرح کرد که جالب است.سوال این بود:چرا در تیم فوتبال علی رغم اینکه خطر مصدومیت برای بازیکنان حاضر در زمین زیاد است،امکان تحقیر شدن از سوی هواداران تیم مقابل زیاد است و صد ها موضوع منفی دیگر و از طرفی بازیکنان ذخیره نیز اگر حتی بازی هم نکنند حقوق خود را می گیرند،چه اتفاقی می افتد که آن ها اینقدر میل به بازی در زمین دارند ولی در سازمان های ما این چنین نیست؟فرق دو موقعیت ورزشی و سازمانی چیست و چرا آدم ها 2 رفتار متفاوت دارند؟پس از طرح این سوال به بیان دلایلی پرداختیم که موجب رضایتمندی کارکنان می شود.

همان طور که در نوشته های قبلی ام گفتم در مصاحبه اول انتظار می رفت که وقت بیشتری به من داده شود تا به معرفی خود بپردازم که گه گاه در خلال مصاحبه این اتفاق نادیده گرفته می شد محسوس بود.حتی خاطزم هست که مصاحبه گر سوالی پرسید که تا شروع به توضیح دادن کردم و 30 ثانیه ای بیشتر توضیح نداده بودم که صحبت من را قطع کرد و سوال دیگری مطرح کرد.البته درست است که در همان شروع توضیحات به هدف خود رسید ولی عملی بود که توی ذوق آدم می زد. کلاً در مصاحبه ،مصاحبه گر با 2 دسته آدم مشکل پیدا می کند.

1.آدم های پر حرف.

2.آدم های کم حرف.

اینکه در صورت موفقیت برای  استخدام در آن شرکت ،چگونه با من برخورد خواهد شد را نمی دانم و در جلسه بعدی حتماً خواهم پرسید که آن سازمان چه سیاستی دارد؟مدیران آمریکائی به دید خوف و خطا اعتقاد دارند و به مباحثی چون رسمی کردن و ... اعتقاد ندارند و مدیران ژاپنی بر عکس قابلیت استخدام پذیری بالائی ایجاد می کنند وبه کارکنان امنیت می دهند و  در مقابل از آن ها وفاداری می خرند.از لا به لای صحبت های آن مدیر در مصاحبه اول متوجه شدم که چند سال اول به صورت قراردادی استخدام خواهم شد.البته 3 ماهه اول آزمایشی و پس از تائید ، قرارداد سالانه خواهند بست ولی اینکه آیا پس از چند سال موضوع رسمی شدن و یا استفاده از سایر ابزارها نظیر وام سنگین و ... را محقق می سازند یا خیر نمی دانم.

می گویند 2 چیز در محیط ، حواس آدم ها را به خود جلب می کند:

1.پدیده آشنا در محیط غریبه.

2.پدیده غریبه در محیط آشنا.

مدتی است که در جستجوی فرصت کاری بهتری ، در شرکتی خوب ، می گردم.از اتفاق ، ایمیلی در رابطه با جذب نیرو ، از یکی از اعضای گروه اینترنتی که در آن عضوم ، دریافت کردم و بعد از اینکه به سایت آن شرکت مراجعه کردم  و از دوستان دیگری اطلاعات بیشتری درباره آن شرکت کسب کردم، رزومه ام را ارسال کردم.مدت زیادی نگذشت که با من تماس گرفتند و پس از قرار ملاقات به آن جا مراجعه کردم.البته در این چند سال درمصاحبه های استخدامی متعددی شرکت کرده بودم ولی آنچه در این شرکت اتفاق افتاد تا به حال ندیده بودم.نکته قابل توجه از همان اول کار مشخص بود؛

کالینز می گوید:

اینکه منابع انسانی ، مهم ترین سرمایه شرکت ها هستند غلط است و منابع انسانی شایسته مهم ترین سرمایه شرکت ها هستند.

او می گوید:شرکت های موفق شبیه اتوبوس هستند و ۳ کارخوب انجام می دهند:

۱.هر کسی را سوار اتوبوس نمی کنند.تا وقتی مردد هستید استخدام نکنید.اگر سختگیرانه استخدام کنید افراد ماندگار تر هستند.

۲.حال وقتی افراد شایسته را سوار اتوبوس کردند ،آن ها را روی مناسب ترین صندلی می نشانند (هر کسی را بهر کاری ساختند).توصیه شده موفق ترین کارکنان استخدام شده را برای حل مشکلات نگذارید بلکه آنجا که فرصت برای ابتکار و خلاقیت داریم بگذاریم زیرا مشکلات تمام نمی شوند ولی فرصت ها از بین خواهند رفت.

۳.حال اگر ببینند کسی را  اشتباه سوار کرده اند و یا ببینند فردی خودش را به بقیه نرسانده، ابتدا علت این عدم تناسب را بررسی می کنند و به فکر بهبود او می افتند ، مثلاً جایش را عوض می کنند و یا آموزش بیشتری برایش می گذارند و تدابیر لازم بکار می برند تا او را نگه دارندو اگر مشکل حل نشد او را از اتوبوس پیاده می کنند.به این خشونت عاشقانه می گویند و وقتی مطمئن شوند که کارمند به دردشان نمی خورد معطل نمی کنند.

به نقل از دکتر ابوالعلائی می نویسم که فرمودند : در کشور ما یکی دلسوزی و دیگری قانون کار اجازه پیاده سازی نمی دهد بنابراین حتماً باید در استخدام دقت کنیم.

کی بفهمیم وقت پیاده کردن کارمند از اتوبوس فرا رسیده است؟

۱.اگر وقتی فهمیدید دارد از پیش شما می رود ته دلتان خوشحال شدید آن وقت،وقت پیاده کردن اوست.

۲.شما روزی که فرد را استخدام کردید آنقدر او را نمی شناختید.حال با توجه به شناختی که از او پیدا کردید فرض کنید او تازه برای استخدام آمده است اگر میل به استخدام او ندارید وقت پیاده کردن اوست.

در شرکت های موفق :

ما ۵ نفر را استخدام می کنیم

                        به اندازه ۱۰ نفر برای ما کار می کنند.(کارفرما راضی)

                                                و به اندازه ۸ نفر حقوق می دهیم.(کارمند هم راضی)  

این مطالب از آموخته هایم نزد استاد عزیزم جناب آقای دکتر ابوالعلائی و حاصل تجربه شخصی ام می باشد.